Talentonwikkeling;
van goed idee naar goed gedaan
Over talentontwikkeling wordt regelmatig gesproken. Zeker door mensen die van leren en ontwikkelen hun beroep gemaakt hebben. Binnen organisaties wordt er vaak ook wel wat breder over gesproken maar tot een herkenbare aanpak komt het zelden. Van goed idee naar doen lijkt niet zo makkelijk. Zelfs als de voordelen van talentontwikkeling duidelijk zijn. Denk bijvoorbeeld aan: meer werkplezier, binden van medewerkers, betere resultaten, meer kennisdelen. Ook dan is er geen begin te vinden. Leren van de buren is ook lastig want iedereen wil het maar niemand heeft het. Waar ligt dat aan? En, hoe krijg je er beweging in?
Talentontwikkeling
Taal en definitie
Wat opvalt in de gesprekken over talentontwikkeling is dat er vele definities zijn. Daardoor is het niet altijd duidelijk of we het in de gesprekken wel over hetzelfde hebben. Heeft de opleidingsadviseur het eigenlijk wel over hetzelfde als de HR adviseur? En wat verstaan leidinggevenden en medewerkers er eigenlijk onder? Je merkt dat vaak ook aan de taal. Als er al voldoende taal bestaat voor talenten en talentontwikkeling. Er wordt gesproken over Talent, Kwaliteiten, Sterke punten, Kennis en vaardigheden, Competenties, Excellente prestaties, Potentials. Je ziet door de bomen het bos niet meer.
Om te beginnen is het goed om vast te stellen of er een exclusieve of een inclusieve benadering wordt gekozen. De exclusieve benadering gaat over een talent zijn en de inclusieve benadering gaat over talent hebben. De verschillen staan hieronder weergegeven.
Verder is het goed om te kijken of de focus ligt op enerzijds vaardigheden, motivatie en inspanning (input) of op anderzijds excellente prestaties en succes (output). Het geeft in ieder geval andere accenten in de aanpak van talentontwikkeling.
Een ander thema in de discussie is de vraag of talenten aangeboren of aangeleerd zijn. Zijn ze al aanwezig en moet je ze ontwikkelen of kun je ze aanleren, door opleidingen bijvoorbeeld. Tenslotte is er nog de vraag of context van invloed is. Zijn talenten universeel en komen ze altijd tot uiting of is (werk)context van invloed?
Omdat er nogal wat meningsverschillen zijn in de discussie over talent, mag het niet verbazen dat er geen eenduidige definitie is van talent. De exclusieve benadering levert heel andere definities dan de inclusieve. Binnen de inclusieve benadering lijken veel definities te gaan over eigenschappen van personen die, gebruikt in de juiste context, leiden tot plezier in het werk en goede prestaties.
Visie en de vertaling naar beleid
Naast spraakverwarring is vaak ook niet duidelijk waarom organisaties nu precies iets willen met talentontwikkeling. De waarom vraag verwijst naar visie, visie op organiseren en inzet van mensen.
Simons & Schenning (2021) maken in dit verband een onderscheid tussen de Angelsaksische benadering en de Rijnlandse benadering.
De laatste 20 jaar heeft het Angelsaksische model voor organiseren steeds meer terrein gewonnen. Het Angelsaksische model wordt meestal afgezet tegen het Rijnlandse model. In het Angelsaksische model gaat het om waarde creëren voor aandeelhouders. De organisatie richt zich op groei en maximalisering van korte termijn rendement, door te sturen op efficiency met behulp van systemen. Meten is weten. Vertrouwen is goed, controle is beter. Competenties worden gekoppeld aan functie-eisen en er zijn opleidingsprogramma’s om de competenties aan te leren. De medewerker is middel (human resource) om de doelstellingen van de organisatie te bereiken.
Het Rijnlands model kenmerkt zich meer door het organiseren vanuit vertrouwen en ontwikkelen van vakmanschap. Vakmanschap opgevat als: gegeven klanten en omstandigheden creatief en juist omgaan met (impliciete) kennis. Medewerkers zijn dan geen human resource maar human being die graag vakmanschap inzet en talenten ontwikkelt binnen de context van de organisatie.
Vanuit Angelsaksisch perspectief is leren en ontwikkelen gericht op resultaat voor de organisatie. Ontwikkelen betekent vooral leren. Het gaat om opleiden van medewerkers door experts, met nadruk op het aanvullen van tekorten van de medewerker in de huidige functie. In het Rijnlands denken gaat het niet alleen om opleiden om tekorten bij medewerkers aan te vullen, maar ook om het ontwikkelen van talenten, niet alleen gericht op de huidige functie maar ook op de verdere loopbaan. Dat leren vindt vooral plaats op de werkplek, in groepen en meestergezel verhoudingen. Opvallend daarbij is de oriëntatie op de korte termijn in het Angelsaksische model en de oriëntatie op lange termijn in het Rijnlandse model. Immers ontwikkelen van vakmanschap of professionaliteit zo je wilt, kost nu eenmaal tijd.
De verschillen nog eens in overzicht. Hoe meer begrippen uit de rechterkolom hoe meer er sprake is van ontwikkelen.
In de huidige praktijk van professionele organisaties schuurt het nogal eens als het om de Angelsaksische aanpak gaat. Medewerkers klagen over te veel regels en te hoge administratieve last en dat ze niet meer aan ontwikkeling toekomen omdat de agenda altijd overvol is en alles gisteren klaar moet. Naast de verplichte bijscholingen is er geen tijd en ruimte om jezelf te ontwikkelen.
Als de organisatie een sterke Angelsaksische oriëntatie heeft is talentontwikkeling eigenlijk niet goed mogelijk.
Visie op organiseren en inzet van medewerkers vertaalt zich in de meeste organisaties naar beleid. Van belang zijn hier het personele beleid (HRM) en het opleidingsbeleid (HRD). Het is goed om te kijken wat er in het beleid geformuleerd is op het gebied van lange termijn ontwikkelen van talenten en hoe zich dat weer vertaalt naar de instrumenten op het gebied van personeelsmanagement/HRM en opleiden. Hoe ziet bijv. de beoordelingscyclus er uit en hoe wordt daarin aandacht besteed aan talentontwikkeling? Welke mogelijkheden zijn er voor werkplekleren? Het is van belang om tot een intern samenhangende systematiek te komen.
Vaak valt hier nog wel wat winst te behalen en dat begint met een nauwe samenwerking tussen HRM en HRD. In veel organisaties vaak enigszins gescheiden van elkaar in afdelingen of teams.
Als mens creëren we onze identiteit door lidmaatschap van groepen, vaak via meerdere lidmaatschappen. Talent moet zich thuis voelen. Jij en ik zijn pas bereid talent in te zetten als ik voel dat ik gewaardeerd wordt op mijn plek.
Kiezen of delen?
Is het nu noodzakelijk om te kiezen tussen inclusieve of exclusieve benadering, Angelsaksisch of Rijnlands, opleidingsprogramma’s gericht op kennis en vaardigheden of programma’s voor talentontwikkeling?
Schoenmaker (2004) maakt een onderscheid tussen organisatie en werkgemeenschap die er beide tegelijkertijd zijn. De organisatie die iets voortbrengt, maakt, levert. Deze kent kerncompetenties en beheersing en controle op processen. Deze organisatie is tegelijkertijd ook een werkgemeenschap. Deze heeft het kenmerk van een netwerk, waarin mensen samenwerken en elkaar ontmoeten en hun talenten delen. De werkgemeenschap geeft de organisatie een identiteit en de contacten tussen medewerkers waarbij zij hun talenten delen wordt ook wel het sociaal kapitaal van de organisatie genoemd. Zo gezien binden mensen zich aan organisaties door een contract, maar is er ook sprake van een vaak impliciet sociaal contract. Dat gaat over de vraag onder welke voorwaarden mensen zich verbinden aan de werkgemeenschap. Het gaat over halen en brengen. Dat kan hier zijn: Talent ontwikkelen en prestatie leveren. Voorwaarde is dan dat de organisatie het netwerk faciliteert, contacten tussen medewerkers bevordert en ruimte biedt voor talentontwikkeling.
Dit is tevens een goede manier om medewerkers te binden. Naast aandacht en waardering natuurlijk.
Aandacht voor beide kanten is dan de beste optie. Niet of-of, maar en-en. Competenties en talent, beheersing en loslaten, korte en lange termijn en wellicht zelfs exclusieve en inclusieve benadering.
Lastig daarbij is dat medewerkers zich vaak niet zo bewust zijn van hun talenten. De meeste CV’s vermelden opleidingen kennis vaardigheden en werkervaring. Dat is ook aangenaam concreet. Talenten staan daar vaak niet in. Dat komt ook doordat medewerkers hun talenten niet zo makkelijk kunnen benoemen. Zij moeten hun talenten leren ontdekken om tot een en-en aanpak te komen.
Talent identificeren
Als je mensen naar hun talenten vraagt komt er meestal geen snel en duidelijk antwoord. Eerder is al aangegeven dat we er niet zoveel taal voor hebben. Daarbij denken de meesten daar ook niet zo vaak over na. Immers, het gaat over zaken die ons heel gemakkelijk af gaan. Niets bijzonders dus. Het is vaak makkelijker om talent bij een ander te zien dan bij jezelf. Je ziet iemand anders iets doen wat je zelf niet zo makkelijk vindt. Tenslotte is het ook nog zo dat de een zich wat te hard op de borst klopt en een ander weer veel te bescheiden is. Redenen genoeg om na te denken over de vraag hoe talent te identificeren en hoe de medewerker zijn talenten te laten ontdekken.
In grote lijnen zijn er drie mogelijkheden om talenten te identificeren of te meten. Dat zijn:
Talentenscans / vragenlijsten
Er is een gevarieerd aanbod van scans om talent te meten. Ze lopen sterk uiteen in welke talenten en eigenschappen worden gemeten. Ook ontwikkelaars van scans zijn het kennelijk niet eens over de vraag wat een talent is. Van het ruime aanbod wordt een beperkt aantal scans veel gebruikt. Het gaat dan bijv. om TMA, VIA, DISC en de Strengt Finder. Deze scoren ook een voldoende op validiteit en betrouwbaarheid.
De kosten voor het inzetten van scans zijn vaak (te) hoog voor organisaties. Een overweging is dan om zelf een lijst met talenten te ontwerpen. Validiteit en betrouwbaarheid worden dan niet in overweging genomen. Het is een middel om in gesprek te komen over talent.
360 graden feedback
In veel organisaties wordt 360 graden feedback gebruikt om medewerkers feedback op hun functioneren te geven. Steeds meer wordt daarbij ook gevraagd naar sterke punten.
Talentgesprek
De term functioneringsgesprek wordt steeds vaker ingeruild voor de term talentgesprek waarin talenten van medewerkers het vertrekpunt zijn.
De genoemde mogelijkheden geven handvaten om medewerkers te ondersteunen om hun talenten te ontdekken en talentontwikkeling te integreren in het HR beleid. Daarbij moet elke organisatie natuurlijk voor zichzelf invullen wat er na de meting met de resultaten gebeurd. Hoe en voor wie maak je ze zichtbaar en hoe gebruik je ze voor talentontwikkeling in een geïntegreerd HR beleid?
Uitgangspunten Pynter
Voor een heldere standpuntbepaling worden de uitgangspunten van Pynter betreffende talentontwikkeling beschreven.
We definiëren talent als een eigenschap van een persoon die, in de juiste context, leidt tot plezier, voldoening en excellente (werk)prestaties (Thunissen 2017). Talenten kunnen ontwikkeld worden. Talentontwikkeling betreft het identificeren, waarderen, ontwikkelen en benutten van talenten van medewerkers, waardoor zij zich kunnen verbinden met de organisatie als werkgemeenschap. Doel van talentontwikkeling is bij te dragen aan zowel bevlogenheid, motivatie en ontwikkeling van de medewerker als aan het verbeteren van prestaties.
Auteur: Cees van der Lee (senior consultant bij Pynter)
Literatuur:
Schoenmaker, M.J.R. , 2004, januari. De organisatie als werkgemeenschap. M&O 1, 5-20
Thunissen, M., Bos, P., e.a., , 2019, Talent mobiliseren, het identificeren, ontwikkelen en benutten van talent in organisaties, VMN Media
Simons, R.J., Schenning, J., 2021. Nieuwe ontwikkelingen in het denken over leren en ontwikkelen van medewerkers. In Poelll R., Kessels J., Handboek Human Resource Development. Blz 61 – 79
Verder praten?!
Neem contact op voor een goed gesprek: 050-311 72 52 / team@pynter.nl
of vul het contactformulier in.